麦肯锡最近发布了一篇题为《speed and scale》的文章。速度与规模释放客户旅程中的数字价值。我的目的是加强这篇文章的内容，并提供一页蓝图，展现有效的和可扩展的数字化转型。
如果我们说一家以信息为中心的传统公司，如旅行社、金融或保险公司为例。这样的公司有许多内部要素，包括人员、流程、数据、应用程序、组织和文化，以及供应商。这些要素相互影响，从而为客户提供价值。
以往，外部变革的步伐一直很缓慢，因此构成公司的要素不必变化那么快。现在，环境已大为不同。今天，客户可能通过多种渠道与公司互动，如在线和通过代理商。他们正在寻找简单无缝的方式与公司互动，例如，当客户使用音乐下载服务时，他希望搜索购买、下载，并在几秒钟内收听自己选择的歌曲。如果这种互动变得痛苦，他就会迅速转向其他公司提供更好体验的公司。
客户旅程是企业与客户互动的机制。为了实现有效的业务转型，我们需要关注这种旅程，同时考虑到整个生态系统。在设计数字功能时，要考虑到所有旅程是非常困难的。最好的办法是首先选择一部分旅程作为起点，选择哪些旅程取决于旅程对客户体验的重要性，并可能基于高流量或高影响等标准。
更重要的是，它们必须符合公司的数字化愿景。一旦选定了一小部分旅程，必须对它们进行建模，以便对它们进行重新设计和数字化。我们不应试图简单地将现有旅程数字化，而是要研究如何改进旅程。例如，您可能希望减少步骤的数量，旅程中的每一步可能都侧重于某些方面。在一个步骤中，品牌可能很重要，而速度可能在另一个步骤中很重要。
旅程中的每个步骤都应当模块化为业务服务，可在多个地方重复使用。以客户购买保险为例，其中一个步骤要求客户以数字方式签署接受书，这样的业务服务可在多个地方重复使用，跨越多个旅程。这意味着基础架构必须以模块化方式构建，以便重复使用。当我们设计和部署越来越多的旅程时，这种可重复使用的业务服务库将继续增长。
随着环境的变化，业务服务将不断更新，以满足生态系统的新要求。随着时间的推移，电子签名可能会被视网膜扫描所取代。更新单一业务服务可确保自动传播到所有使用电子签名的地方。这种模块化的灵活性和可重新配置性使组织能够继续适应不断变化的业务环境。
这些业务服务反过来又得到应用程序和技术基础设施的支持，必须加以整合。然而，通过将技术与其提供的业务服务隔离开来，就有可能逐步更换某些技术模块，而不是彻底改造整个基础设施。所有这些都是现实，我们需要架构模型来代表现实，这样我们就更容易理解和处理现实。
架构代表不同类型的实体，如人员、流程、技术、应用程序、数据等，以及这些实体之间的关系。现实的变化可以通过架构的变化来传达，架构反过来也必须受到管理，对变化进行预算和规划。
数字化转型的总体规划还包括其他方面，如变革管理、人才管理以及持续适应机制。变革管理贯穿整个组织，实现企业文化的重大转变。必须对员工现有的专业知识和技能进行升级，以满足组织的数字化需求。帮助员工提高数字化知识的最有效方法之一是将他们组成工作小组，工作小组由来自不同领域的人员组成，在新技术和新方法出现时将其输入团队，使其不断成熟。
转型之旅永无止境，不断发展，适应不断变化的业务和客户需求。随着转型的展开，衡量标准和关键指标不一定适用了，必须制定和监控新的衡量标准，为领导者决策提供实时仪表板，并对组织进行微调。
生态系统对业务的所有影响周而复始。本蓝图并不全面，旨在提供一个概念，一些在数字化转型过程中必须考虑的事项。每个步骤都可以进一步扩展到多个细节层面，以便高效执行。还可以在此蓝图中添加更多元素，这取决于需求。
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